Софт и управление

С т а т ь и       внедрение Аксапта


ПО ДАТАМ - ПО ЖУРНАЛАМ     *     ERP - УПРАВЛЕНИЕ - СИСТЕМЫ

Роль и риски руководителя предприятия при внедрении ERP

Статья опубликована в "Компьютерре" № 16 от 25 апреля 2006 года. С разрешения редации публикуем ее в формате PDF с иллюстрациями:

Скачать PDF внедрение ERP

Москва 2006г. Автор: Дмитрий Мартынов. Автор илюстраций ?? - художник еженедельника "Компьютерра".

Ниже - полноя версия (без сокращений, которые были в журнале). Оригинальное название статьи - "Роль и риски руководителя компании при внедрении ERP".

АксаптаАксапта

Роль и риски руководителя компании при внедрении ERP

Виновата не виновата... Да дело вовсе не в этом, а в огласке! До сих пор, мсье Пуаро, мне везло. У меня была хорошо оплачиваемая, приятная работа. И я не хотела рисковать своим положением без всякой необходимости

(Агата Кристисти. Восточный экспресс)

Статья предназначена для руководителей предприятий. ERP система решает важную проблему генерального директора, и никто другой на предприятии не заинтересован в ее решении. Именно это и является препятсвием при внедрении ERP если руководитель в нем не учавствует. Описаны те моменты, которые требуют внимания и участия директора предприятия на этапе внедрения (запуска) системы.

Часто бывает, что при внедрении системы руководитель отстраняется от процесса, например, уезжает в срочную командировку. Это естественный жест, ведь ERP - это набор технических решений, которые относится к компетенции специалистов по ИТ (информационным технологиям). Однако, такой поворот событий часто и приводит к нежелательному результату. В таблице 1 условно показано влияние участия руководства, на результаты ERP проекта.

Качество предпроекта (подготовки проекта: обследования, настройки, и др…) выполнненого ИТ специалистами

Участие руководства на этапе внедрения системы

Успех проекта внедрения ERP

Отличное или хорошее
??
Отличное или хорошее
+
+
Удовлетворительное
Удовлетворительное
+
+
Плохое
Плохое
значительное
+
Безобразное
Безобразное
+

На успехе проекта сказывается еще и качество предпроекта. Как на него повлиять, я рассказывал статье «Как сделать успешный ERP проект 1». Но, как видно из таблицы, фактор участия руководства на этапе внедрения является более существенным. Даже при плохо сделанном предпроекте внедрить систему можно, хотя это и потребует от руководства значительных усилий. Ведь оценить реальное качество предпроекта можно только на этапе внедрения, т.е. запуска в опытную эксплуатацию. Если ERP система заработала, то предпроект сделан хорошо если нет, то плохо. Но даже если предпроект сделан плохо, запустить систему все таки можно и нужно! Внесу ясность в терминологию: опытная эксплуатация системы, обычно ничем не отличается от промышленной эксплуатации, и их отделяет друг от друга только акт о том, что система признана пригодной для промышленной эксплуатации.

У большинства системных интеграторов риск, связанный с неучастием руководства Заказчика в проекте внедрения, стоит на первом месте. Однако в чем суть этого участия – тайна за семью печатями. Если об этом спросить любого консультанта, то незамедлительно получишь ответ, что эта роль в обеспечении проекта ресурсами, с однозначным намеком на оплату его услуг. Оставим денежные отношения предприятия с внешними консультантами за рамками нашего обсуждения и разберемся в том, какими еще важными ресурсами Генеральный директор может обеспечить проект, и зачем ему этот проект нужен? Главная эффективность – повышение управляемости предприятия. Коммерческая польза ERP состоит из мелких и крупных бизнес-эффектов. Стоимость некоторых можно рассчитать. Главная эффективность подсчету не поддается - это повышение управляемости предприятия. Но как она устроена знать нужно, т.к. именно эта эффективность является ключем к пониманию роли Ген. директора. Кстати, именно этой эффекивностью и отличается ERP от CRM, SCM, MRP и других бизнес приложений, каждое из которых заточено под решение конкретных задач определенного бизнес-процесса, в то время как ERP является системой, которая должна охватывать все ключевые бизнес-процессы и давать обобщенные отчеты (например, текущий баланс) и детальные отчеты по каждому направлению отдельно.

Посмотрим на примере, как это работает. На оперативном совещании каждый руководитель подразделения докладывает о состоянии дел по своему направлению. «Сергей Петрович, вы опаздываете с запуском линии? - Не волнуйтесь, к 15 числу линия будет запущена». Сергей Петрович приукрасил ситуацию, сам то он понимает, что к 15 никак не успеет, или может быть не уверен, но на совещании говорит убедительно. Он не может себе позволить расстраивать начальство. Когда подойдет 15 число Сергей Петрович найдет на кого списать прокол. И каждый начальник отдела старается убедить руководство, что все идет по плану, и оправдать этим свою должность. Если орентироваться на эти доклады, то может сложиться неправильное представление о текущем состояния дел компании. Опытный руководитель хорошо знает этот эффект и принимает ответсвенные решения, прикидывая реальное состояние дел, с определенным запасом. В этом ему помогает опыт, деловая хватка, интуиция. Руководитель - это самое информированное лицо компании. Но ERP система может заметно повысить его информированность. При наличии работающей ERP он будет видеть текущее состояние дел из отчетов. Он увидит, что запуск линии задерживается по определенной причине, например, на учаске не хватает каких либо ресурсов, вовремя не поступило необходимое оборудование и т.д.

Такой инструмент в корне меняет процесс управления. Руководитель, который почувствовал вкус управления с помощью ИТ, считает это обязательной частью бизнеса.

Кому нужна новая ERP

Как видно даже из приведенного примера, руководитель отдела Сергей Петрович может быть вовсе и не заинтересован во внедрении системы. Обычно пользователям новая система не нужна, и причин тому много. Кого-то устраивает старая система, которой он умеет пользоваться. Многие люди вообще не любят ничего нового. А бывает, что на участке, где учета нет, в мутной воде кто-то ловит свою рыбу… Часто еще на этапе предпроекта специалисты и руководители на местах в открытую заявляют, что с новой системой работать не будут. Если на это они получают однозначное заявление руководства, что система будет внедрена, то сопротивление, как правило, переходит в форму саботажа. Специалисты отказываются встречаться с консультантами, мотивируя это отсутствием свободного времени. Если и здесь руководство четко обозначает свою позицию, то саботаж преобретает более скрытые и изощренные формы.

Можно ли сделать новую ERP систему нужной пользователю? И да, и нет. Заточка системы под нужды каждого пользователя дело трудоемкое. А если учесть текущую стоимости программистов и консультантов по ERP, то обычно это не эффективно. Но и этот путь без управляющего воздействия скорее всего ничего не даст. В момент, когда привычных интерфейсов нет, пользователя новой системой трудно заинтересовать. А пока ты его не заинтересовал, ты не получишь от него правильной информации о том, как должен выглядеть интерфейс и что еще понадобится... Выход из этого круга простой: любой специалист в фирме должен понять, что система будет внедрена вне зависимости от его желания и действий.

Как устроена главная эффективность ERP

…я не знаю, как идет сигнал,
Я не знаю принципа связи,
Я не знаю, кто клал кабель,
Едва ли я когда-нибудь услышу тебя, тебя, тебя...

(Борис Гребенщиков 212-85-06)

Как я уже говорил, руководителю необязательно знать, технологические аспекты ИТ, для него ERP система это черный ящик (рис. 1) в научном понимании этого термина.

Эффективность ERP

Рис.1. Качество данных на входе влияет на качество отчетов на выходе.

На входе в систему вводят данные операторы, т.е. специалисты с низкой эффективностью труда. На выходе информацию из ERP о состоянии дел компании в удобном для управления виде получают руководители среднего и высшего звена, т.е. специалисты с высокой эффекивностью труда.

Но один технический аспект, директор компании знать должен: для любой алгоритмической системы, и в частности для ERP действует правило - МУСОР НА ВХОДЕ –> МУСОР НА ВЫХОДЕ.

Т.е. чтобы получить правильные и актуальные отчеты для руководства нужно организовать своевременный и безошибочный ввод данных в систему.

Приказ о вводе ERP системы в опытную эксплуатацию

Самый эффективный инструмент, позволяющий решить задачу правльности ввода данных – это приказ генерального директора о вводе ERP системы в опытную эксплуатацию.

Приказ должен содержать:

  • список рабочих мест и список информации подлежащей отражению в ERP системе (эту часть приказа готовять консультанты по ERP);
  • поощерение сотрудников, чей объем работы в результате ввода системы в эксплуатацию увеличивается;
  • штраф за ввод ошибочной информации;
  • штраф за несвоевременный ввод информации.

На период внедрения (развертывания и опытной эксплуатации) имеет смысл увеличить полномочия руководителя ERP проекта. Это будет способствовать организации процесса ввода данных (своевременного ввода правильных данных). Ввод неправильной инфомации в систему может быть приравнен к сознательной попытке дезинформировать руководство компании. Например, если у вас используются наличные расчеты, в случает если определенная сумма получена, а данные о ней не введены в ERP систему, то это можно приравнять к краже суммы.

Еще один эффективный пункт приказа может запретить начало выполнения следующей операции до тех пор, пока информация по предыдущей операции не введена в систему. Такой пункт гарантирует своевременность ввода данных даже в большей мере, чем система штрафов. При отсутствии этого пункта приказ может быть истолкован неправильно. Например, кладовщик с трудом справляющийся с большим потоком товара, может решить ввести все приходные накладные вечером. Складывая накладные в стопку, одну накладную он случайно положит в другую стопку. Вечером эта накладная введена не будет. В результате системе неправильные складские остатки, что приведет к неправильному планированию поставок и т.д….

Однако на первых порах я не рекомендую, применять жесткие меры по той причине, что появление новых обязанностей, новых программ и интерфейсов в начале вызовет у людей стресс, что может привести к появлению ошибок. Так что в первую неделю опытной эксплуатации не стоит расчитывать на качественные отчеты.

В конечном итоге, именно это воздействие руководства, т.е. приказ и меры по его обеспечению, является ключевым. Пользователю система не нужна, она нужна именно руководителю предприятия, и только он сможет дать своей компании управляющее воздействие в сторону запуска системы.

Опастность для бизнеса и риск для руководителя

- Хозяйка, опасности подстерегали нас на каждом шагу…
- Пули свистели над головой, просим увеличить награду?
- Меньше можно, больше ни-ни!

(Мультфильм «Неуловимый фунтик». По книге Валерия Шульжика.)

В феврале 2002 году в известной оптово розничной компании в результате запуска ERP в опытную эксплуатацию (на тот момент в ERP была настроена только оптовая торговля) оптовый оборот упал на треть. К такому результату привело сочетание двух факторов: наличие приказа об обязательном вводе данных в ERP и неготовность системы, т.е. наличие в настройках ERP ошибок, которые не позволяли вводить операции. Это привело к частичной остановке бизнеса. Стоянка и двор при складе компании был заставлен фурами, которые не разгружались и не загружались по причине невозможности ввода операций в систему… Так что же важнее: бизнес или ERP? Ответ однозначный – бизнес. Часто неготовность системы к запуску выявляется на этапе внедрения. В этом случае следует отменить запуск ERP вплоть до устранения причин. Но надо дать время специалистам ИТ на выяснение причин ведь неправильный диагноз может привести к повторению проблемы и при следующей попытке внедрения. Чем быстрее это будет сделано, тем на меньшее время будет остановлено предприятие.

Отмена приказа о внедрении – это удар по авторитету руководителя. Степень риска бывает разная. Бывает даже, что руководитель предпочитает не останавиливать опытную эксплуатацию ERP, а пожертвовать временной остановкой бизнеса. Именено так и было сделано в приведенном примере. В таком случае специалистам ИТ следует немедленно искать пути решения проблем. Часто дело заканчивается полной перенастройкой системы. Каждый час потраченный на доделку – это час простоя компании. В такой период на предприятии и появляются шутки про программистов, которых можно застать на работе в 9 часов утра, только по причине, что они там и ночевали.

Почему ERP не работает

- Посмотри у нас мигалка работает?
- Работает, не работает, работает, не работает…

(Анекдот)

Обнаружение неработоспособности ERP системы на этапе ее развертывания, увы, дело типичное. Первая причина – это, как я уже говорил, низкое качество предпроекта. Но ситуация может возникнуть даже если предпроект выполнен удовлетворительно или хорошо, т.е. хорошими и заинтересованными результатом специалистами, внимательно, по правилам, с документацией и т.д. А все дело в тестировании.

Вторая причина – невозмножность протестировать систему в условиях близких к боевым. Почти все операции в ERP взаимосвязаны. Протестировать влияние каждой операции на каждую невозможно, количество необходимых тестов невероятно большое. Зачем тестировать любые варианты, если реальная работа ограничена определенным набором? Проблема в том, что правильно определить этот набор, задача очень сложная. Тут не поможет консультант по системе, т.к. у него не достаточно компетенции в понимании бизнеса, и не поможет специалист из бизнеса, так как тот пока еще плохо понимает ERP систему. Кстати, одна из важных задач предпроекта добиться от консультантов по системе хорошего понимания данного бизнеса. Это пригодится не только при настройке, но и, как видим, при подготовке сценариев тестирования. Кроме того, тестирование проводится на нескольких рабочих местах. В боевых условиях с системой одновременно работает большое количество специалистов. Количество операций, выполняющихся в ERP одновременно или последовательно, оказывается заметно больше, чем проверялось на тестовых примерах. Тут то и вплывают различные сложные моменты, которые не были замечены при вялых тестах.

Третья причина в том, что персонал компании обычно тестирует систему невнимательно. Специалисты из бизнеса смотрят на придуманные консультантами цифры через незнакомые интерфейсы и не готовы вникать в детали. Это может усугубляться высокой текущей занятостью и отсутвием ответсвенности за некачественное тестирование.

Проверим перед внедрением, сможет ли система работать. Оба предлагаемых способа непростые в смысле организации и затратные. Однако, обычно это дешевле простоя бизнеса. Простой - это же не просто вычет недополученной прибыли. Остановка предприятия может иметь долгоиграющие последствия, т.к. она влияет и на лояльность клиентов. Впрочем, у каждого бизнеса своя специфика...

Первый способ используется довольно часто. Внедрение ERP проводится не на пустом месте. Т.е. обычно новая программа заменяет устаревшую или их семейство. Напрашивается очевидный путь тестирования – это параллельный ввод данных в две системы одновременно. Чтобы специалисты по бизнесу от процесса не бегали, полезно закрепить этап приказом и инструментами его контроля. Важно, чтобы в систему вводилась полная информация за день. Если это окажется невозможным, значит система не готова, или же специалисты не желают с ней работать. Такой путь проверки новой системы также можно применить и при запуске в опытную эксплуатацию. Тогда акт о начале промышленной эксплуатации будет связан с результатами сверки отчетов старой и новой системы. Это не значит, что они должны сопадать. В системах могут быть разные отчеты, разная точность и детализация учета. Однако, полезно выявить причины несовпадения и оценить на сколько расхождение соответствует плановому. После начала промышленной эксплуатации старую систему можно отключать.

Второй способ более сложный. Он полезен, если объем обрабатываемых данных не позволяет проводить одновременный ввод в две системы. Следует полностью смоделировать день, а лучше несколько дней работы вашего предприятия. Например, это можно сделать так: устроить субботник для работников компании (рекомендую доплатить им за эту работу) и полностью выполнить ввод данных за один день прошедшей недели. В качестве образца для теста лучше выбрать день наиболее загруженный в смысле объема данных. Специалисты ИТ будут контролировать все сложности возникшие при работе ERP системы, чтобы в последствии исправить их. После исправления ошибок следует повторить эксперимент. Очевидно, что такой способ тоже невозможен без приказа по фирме.

Итог: кто поможет внедрить ERP

Если руководство отстраняется от внедрения системы, то консультанты и разработчики имеют только один рычаг агитации пользователя – это создание для него специальных инструментов. При этом заметно теряется эффективность использования ИТ специалистов (дорогих). Они вынуждены обеспечивать индивидуальными инструментами множество специалистов с низкой эффективностью труда (см рис. 1).

Многие ИТ специалисты часто еще на этапе предпроекта уделяют слишком большое внимание мнению пользователей системы по причине невозможности регулярных консультаций с руководством предприятие. Следствием является перекос ERP проекта в сторону решения проблем пользователей, а не задач предприятия. То, что коммерческий эффект эксплуатации ниже, заметно не будет даже после внедрения, потому что эффективность все равно получится. А какая она могла бы быть - сказать трудно из-за уникальности любого предприятия. Поэтому поверьте мне: разница эффективности системы, заточеной под решение задач пользователей и решение задач руководства компании колоссальная. И уж если руководитель принял решение участвовать в процессе запуска ERP, то, скорее всего, он уделит внимание и предварительной подготовке проекта, и, прежде всего, задаст вектор усилий для консультантов, которые будут теперь в курсе того, чьи же задачи они решают.

Уважаемые руководители, будьте уверены, что и на вашем предприятии есть люди, заинтересованные в успешном внедрении ERP системы: это ваши ИТ специалисты. Они хотят оправдать свою высокую (а вы не забыли об это позаботиться?) зарплату и мечтают получить хороший личный референс за участие в проекте. Заинтересуйте их результатом и у вас все получится.

 

Москва 2006 г. Дмитрий Мартынов - координатор проектов автоматизации




Спасибо сотрудникам &pod_1 за то, что оторвались от своих проектов по перепаиванию Аксапты и помогли придумать удачные эпиграфы.


Статья разрешена к копированию любыми средствами без изменения содержания с обязательным указанием источника и гиперссылки на оригинал:.

гиперссылка html: <a href="http://www.koderlogic.ru/stat_8.htm">статья " Роль и риски руководителя предприятия при внедрении ERP "</a>

гиперcсылка для форума/блога: [URL="http://www.koderlogic.ru/stat_8.htm"]статья " Роль и риски руководителя предприятия при внедрении ERP "[/URL]





























Rambler's Top100